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sexta-feira, 22 de novembro de 2013
Pesquisa CNI sobre as dificuldades financeiras dos brasileiros
Pesquisa da CNI –
Confederação Nacional das Indústrias aponta as principais dificuldades
financeiras dos brasileiros:
52% - Redução de despesas da casa por falta de dinheiro
48% - Dificuldade para pagar contas ou cartão de crédito
34% - Realizar novas dívidas para cobrir despesas pessoais e
da família
26% - Ter que procurar um trabalho extra
17% - Dificuldade em pagar aluguel ou prestação da casa
16% - Demissão ou perda de emprego
5% - Ter que mudar o filho de escola particular para
pública
Dívidas
85% dos brasileiros tem alguma dívida
24% estão mais endividados
33% continuam com as mesmas dívidas
28% diminuíram suas dívidas
59% dos mais
endividados a fizeram sem planejamento
segunda-feira, 30 de setembro de 2013
PIRÂMIDES FINANCEIRAS
INDÍCIOS DE UMA PIRÂMIDE FINANCEIRA:
- Exigência de pagamento inicial de valores expressivos para a adesão, que não justifica o custo do produto e sem uma contrapartida (como um kit de produtos para revenda, por exemplo);
- O trabalho do revendedor não está claramente vinculado ao esforço real de vendas do produto. A atividade pode existir, mas ela faz pouco sentido para a venda, não tem um valor econômico;
- Há promessas de altos ganhos, normalmente em pouco tempo, mas sem que haja clareza quanto a um real esforço do participante com a venda e sem que os riscos estejam claros;
- Esquemas piramidais escolhem produtos cuja produção é barata (e podem ser somente virtuais) e que não possuem um valor relevante de mercado;
-Em geral são distribuídos por empresas não habilitadas pela CVM - Comissão de Valores Mobiliários, BMF&BOVESPA e BANCO CENTRAL.
- Exigência de pagamento inicial de valores expressivos para a adesão, que não justifica o custo do produto e sem uma contrapartida (como um kit de produtos para revenda, por exemplo);
- O trabalho do revendedor não está claramente vinculado ao esforço real de vendas do produto. A atividade pode existir, mas ela faz pouco sentido para a venda, não tem um valor econômico;
- Há promessas de altos ganhos, normalmente em pouco tempo, mas sem que haja clareza quanto a um real esforço do participante com a venda e sem que os riscos estejam claros;
- Esquemas piramidais escolhem produtos cuja produção é barata (e podem ser somente virtuais) e que não possuem um valor relevante de mercado;
-Em geral são distribuídos por empresas não habilitadas pela CVM - Comissão de Valores Mobiliários, BMF&BOVESPA e BANCO CENTRAL.
quarta-feira, 24 de julho de 2013
sexta-feira, 28 de junho de 2013
PENSEM EM MORANGOS ! sempre!
PENSEM EM
MORANGOS ! sempre!
(Tradução
de discurso do Presidente do Plaza Hotel – N.Y.)
Eu era um alto
executivo do setor hoteleiro. Durante 10 anos trabalhei como Diretor
Administrativo dos Hotéis Sonesta, contudo, sem responsabilidade no nível
operacional.
Meu escritório era num pequeno prédio vizinho ao Hotel Plaza. Eu ia lá todos os dias para o almoço e geralmente ficava até tarde. Era um hóspede da casa. É notório que ninguém sabe mais sobre como administrar um hotel do que um hóspede.
De repente, ano passado, deixei a área administrativa e tive que concentrar meus esforços em restaurantes onde por muitas vezes saciei minha fome e nos salões, boates e teatros nos quais havia gasto o meu dinheiro.
Nos meus dez anos de “boa vida”, tudo o que eu realmente aprendi sobre gerenciamento de hotéis, era como usar um toalete de hóspedes sem retirar o protetor de papel onde está escrito “Higienizado para sua proteção”. Quando os funcionários do hotel descobriram que eu passei minha vida toda como um executivo de vendas e que nunca havia sido um hoteleiro, que nunca estive na “Cornell Hotel School” e que nem mesmo era filho de um garçom, entraram em estado de choque.
E o Presidente do Sonesta não acabou com a apreensão da equipe ao me apresentar a eles usando palavras gentis: “O Plaza teve prejuízo nos últimos anos apesar de termos o melhor gerenciamento dos negócios. Agora vamos tentar o pior”.
Sinceramente, acho que o ramo hoteleiro em todo o mundo é muito atrasado. Ocorreram pouquíssimas mudanças nas atitudes dos recepcionistas nos últimos 2.000 anos, desde que José chegou a Belém e lhe disseram que ele tinha perdido sua reserva.
Por que um balconista pergunta à sua esposa, que aponta para uma meia fina colorida, se ela quer três ou seis pares, se sua esposa está sozinha?
Por que o mâitre pergunta a você e esposa, os únicos mortais dentro do restaurante num raio de um quilômetro – “Quantos vocês são?”
Os Hoteleiros estão vendendo o que há de pior. Contudo, diante do risco de causar uma parada cardíaca em nossos hóspedes, quando pela primeira vez eles ouvirem expressões do tipo: “Bom dia”, “Por favor” e “Obrigado por vir”, começamos há um ano atrás, a ver a possibilidade de fazer com que 1.400 funcionários do Plaza se transformassem em verdadeiros anfitriões e anfitriãs. Ou deveria dizer “vendedores”?
Um gravador acoplado ao meu telefone me mostrou o quanto tínhamos que melhorar, principalmente quando ouvi coisas mais ou menos assim:
- “Qual a diferença entre uma suíte de $ 85 e a suíte de $ 125 perguntei no setor de reservas, disfarçando minha voz ao telefone. A resposta foi: $ 40!!!”.
- “Quem vai estar se apresentando no Salão Persa esta noite?” Perguntei ao atendente. “Um cantor”, foi sua resposta. “Homem ou mulher?”, insisti. “Não tenho certeza”, ele disse. O que me fez pensar se pelo menos haveria um bom motivo par ir até lá.
O que estava acontecendo??? Perguntei a mim mesmo. Por que os funcionários do hotel não agiam como se fossem uma família recepcionando hóspedes convidados para virem à sua casa? Não levei muito tempo, após tornar-se um membro da família, para entender um dos problemas básicos. Os 1.400 membros da nossa família não conheciam uns aos outros!!!
Com um grande número de funcionários trabalhado ao longo de dezoito andares, seis restaurantes, um “night-club”, um teatro e três pisos de sub-solo, incluindo uma cozinha, uma área de carpintaria, casa das máquinas e uma lavanderia industrial, como eles poderiam sequer saber quem estava trabalhando lá? E quem era um hóspede ou simplesmente um fornecedor de visita?
Mesmo os funcionários mais antigos, que poderiam reconhecer um rosto após vários anos, não teriam idéia de que nome ligar a esse rosto. Chocava-me saber que nosso pessoal não podia chamar um ao outro pelo nome, sorrir ao encontrar um rosto familiar, dizer bom dia um ao outro. Como se poderia esperar deles gentilezas, como dizer: “Bom dia, Sr. Jones”, para um hóspede?
Há um ano, nasceu no Plaza o crachá (com nomes). O crachá foi colocado em minha lapela, e agora estão 1.400 lapelas há mais de um ano. Todos, dos lavadores de pratos ao Gerente Geral, usam seus nomes no lugar onde qualquer outro empregado, e é claro, cada hóspede, possa ver.
Acreditem ou não, nosso pessoal agora diz olá uns aos outros – pelo nome – quando passam pelos corredores e departamentos. A princípio, nossos hóspedes habituais achavam que o Plaza estava promovendo uma convenção gigante, mas agora, até mesmo os mais antigos e frequentes são capazes de chamar nossos mensageiros e camareiras pelo nome. Começamos a criar uma atmosfera de cordialidade com o artigo mais precioso do mundo: nossos nomes. E os nomes de nossos hóspedes.
Atualmente nossos novos recepcionistas tem uma semana de treinamento. Nele se inclui passar uma noite no hotel e fazer uma “turnê” pelas nossas 1.000 suítes. Eles podem olhar pela janela e “ver” a diferença de $ 40 entre determinadas suítes, desde que a vista do Central Park não se assemelhe aos fundos do prédio da Avon.
Há seis meses atrás decidimos que era hora de incrementar nossas vendas. Não sabia como resolver isso. O Plaza tinha três funcionários intitulados “vendedores” – e eram bons funcionários. Mas, realmente eram vendedores que cumpriam suas funções ou acatavam ordens de outras pessoas quando solicitadas. Ninguém, mas ninguém mesmo, nunca havia deixado o “palácio” e passado por outra rua, além da Quinta Avenida, em busca de novos negócios. Não tínhamos ninguém batendo de porta em porta, nem buscando pedidos.
O Plaza tinha tanto prestígio, que seria inadmissível pensar na necessidade de fazer negócios.
Se você não nos pedir nada, também, nada lhe ofereceremos. Assim, nossos três homens de vendas eram excelentes, desde que voluntariamente os clientes viessem até eles. Você tinha que bater à nossa porta. Nós não estávamos batendo à sua porta, nem na de mais ninguém.
Essa filosofia não se limitava ao nosso Departamento de Vendas oficial. Parecia ser uma filosofia compartilhada por todo nosso “staff” – todos potenciais “vendedores”: garçons, camareiros, mensageiros, caixas e porteiros.
Se você quisesse um segundo drinque no Oak Bar, você o teria se implorasse ao garçom. Você pedia o drinque.
Se pedisse um quarto, lhe ofereciam o mais barato. Se quisesse algo melhor ou maior, tinha que solicitar.
Se quisesse ficar no hotel uma noite a mais, tinha que avisar. Você nunca era convidado.
Às vezes eu acho que existe um pacto entre hoteleiros. É um juramento secreto, que fazem ao se graduarem na escola de hotelaria. É mais ou menos assim: “Prometo jamais oferecer serviços”.
Quando você se depara com uma tradição tão antiga e arraigada quanto esta, qualquer medida inovadora está praticamente cinqüenta por cento destinada ao insucesso. Começamos então, um programa onde todo pessoal de maior contato com os hóspedes adotaria um novo lema: “Todos vendem!!!” Queremos dizer todos os funcionários – camareiras, caixas, garçons, mensageiros.
Conversamos com as camareiras sobre como sugerir serviços de quarto; com o porteiro sobre como sugerir jantares em nossos restaurantes; com os caixas sobre como sugerir reservas futuras aos hóspedes que deixam o hotel. E falamos com os garçons sobre “morangos”.
Um garçom do Plaza tira em média $10,000 a $20,000 por ano. A diferença entre essas duas cifras, é claro, são as gorjetas.
Quando eu trabalhava no departamento de promoções, achava que era esperto ao tirar 15% de comissão. E na verdade era um retardado se comparado a um garçom.
Nossa sugestão para “vender morangos” caiu em ouvidos suscetíveis, quando descrevemos parte do programa “Todos Vendem” aplicado em nosso Bar Restaurante Oyster. Considerando o mesmo número atual de clientes do Oyster Bar, calculamos que, se os garçons oferecessem a cada cliente um segundo drinque, vinho ou cerveja acompanhando a refeição, ou então sobremesa – mesmo que apenas um entre quatro clientes aceitasse a idéia, nossas vendas acresceriam um volume de $364,000 ao ano. Os garçons compraram a idéia. Afinal, já podiam contabilizar mais $50,000 em gorjetas!!! E sendo que temos dez garçons ou Oyster Bar, mesmo que o montante exato fosse difícil de calcular, isto significaria, com certeza, cinco maravilhosas gorjetas a mais por garçom. E foi aí que tive a dúvida mais cruel em ter que tomar uma decisão, desde que assumi esse trabalho: tinha que escolher entre permanecer no meu cargo de Presidente ou ser um garçom no Oyster Bar.
Porém, tínhamos um problema. Apesar dos garçons terem adorado esse aumento automático, na teoria, eles também foram rápidos para levantar previsões pessimistas do tipo: - “Ninguém mais quer sobremesa. Todos estão de dieta. Se todos os clientes aceitarem nossos doces de chocolate, metade deles morrerão numa semana”.
- “Então vendam morangos!!!”, dissemos. “Mas vendam!!!”. Daí mudamos de assunto para falta de gasolina e carrinhos de sobremesa.
Decidimos aumentar o espaço entre mesas para que os garçons empurrassem o carrinho até elas na hora de servir. Nunca intimidados pelos protestos de “regime” dos clientes, os garçons sugeriam, maravilhados, uma taça de morangos frescos. Havia sempre uma taça com chantilly, para aqueles que quisessem fugir à dieta.
Aos poucos nossos garçons acabaram por exaltar as qualidades de nossos morangos frescos, vindos da Califórnia pela manhã, ou qualquer que fosse, na cabeça deles, a origem dos morangos.
Não somente se tinha um orgasmo estomacal, como também uma entre duas pessoas solicitava a iguaria. Nos últimos seis meses mostramos aos nossos garçons, semanalmente, o que estava acontecendo com a venda dos morangos. Este mês as vendas dobraram novamente. Então vieram os segundos martinis. E acreditem-me, quando você consegue fazer com que um cliente peça um segundo martini, as “coisas” estão funcionando. E estão mesmo. Nossos garçons tem anotado muitos desses pedidos.
Há alguns anos atrás ouvi o Dr. Ernest Dichter, chefe do Instituto de Pesquisas Motivacionais, falar sobre serviços de restaurante. Ele chegou a uma conclusão clássica: Quando as pessoas vão a um restaurante fino, elas estão mais ávidas por serem “reconhecidas” do que pelo “menu”. É verdade. Se o mâitre diz “Temos uma mesa para o senhor, Sr. Lavenson”, por mim, depois disso, o cozinheiro pode até queimar o filé que eu estarei feliz.
Quando alguém o chama pelo nome e você não sabe o nome desse alguém, é desconcertante. Quando este alguém o chama pelo nome pela segunda vez, você tem que descobrir o nome dele. Isso nós vimos acontecer ao longo do uso dos crachás aqui no Plaza. Quando um hóspede chama o garçom pelo nome, o garçom também sente a necessidade de fazer o mesmo. Se ele não souber, o hospede ficará irritado. Daí, ele chamará o mâitre e se o mâitre não souber ele chamará o mensageiro. Aquele que na primeira oportunidade chamar o hóspede pelo nome, será bem recompensado. Chama-se isso de gorjeta.
A princípio houve grande resistência, principalmente por parte dos hoteleiros – em geral com treinamento europeu – ao uso de crachás. Desconfiava, na surdina, que eles gostavam é de ficar incógnitos quando se deparavam com reclamações de hóspedes.
Tivemos um membro do “staff” que se demitiu após ter sua dignidade ofendida pelo uso do crachá. Durante 16 anos ele havia usado um botão de rosa na lapela e dizia ser essa a sua marca registrada, e todos o conheciam por isso. Sua demissão foi aceita, bem como a estória do botão de rosa.
Sinceramente, existem momentos em que eu abomino esta minha idéia. Quando entro no elevador do hotel e todos os presentes vêem meu nome no crachá, sabem que eu trabalho lá. De repente, sou o “capitão-mor” no elevador, o Hoteleiro. Não posso me esconder, então sorrio a todos dizendo “bom dia” para verdadeiros estranhos, que em outras ocasiões ignoraria. Aquele que não se constrange com minha presença, sorri de volta. Na verdade, eles pareciam não dar a mínima ao fato de que “viajar” num elevador do Plaza, construído em 1907, equivalia trazer Greenwich até Manhattan.
Temos no Plaza, 600 funcionários hispânicos. Falam espanhol e não lêem inglês.
O Manual do Funcionário e o quadro de avisos estavam escritos em inglês, bem como os avisos acima dos vasos sanitários dos banheiros, por ora entupidos, sugerindo que pontas de cigarros “Não desciam muito bem”. Este era o porquê de muitos dos pedidos dos gerentes não terem sido obedecidos.
O Manual agora está escrito em dois idiomas, inglês e espanhol. O quadro de avisos e outras instruções ao “staff” também estão nos dois idiomas. Damos aulas gratuitas para Supervisores de Departamentos, em ambos os idiomas, o que está sendo muito útil.
Em junho passado, com 1.400 funcionários bem preparados e motivados, estávamos quase prontos a fazer deles vendedores. Havia somente mais um obstáculo a ultrapassar antes de sugerir que “Oferecessem Serviços”. Eles não tinham idéia de qual produto iriam vender. Não somente não sabiam quem iria se apresentar no Salão Persa, como também não sabiam que oferecíamos filmes de longa duração – sem intervalos – no circuito interno de TV, nas suítes.
De fato, muitos deles não sabiam como era uma suíte ao menos que fossem camareiras ou mensageiros. A razão pela qual a resposta do pessoal da reserva sobre a diferença entre duas suítes ser $ 40, era simplesmente o fato de nunca terem entrado numa delas, que dirá dormirem lá.
Ensinar nossos futuros vendedores sem nenhum conhecimento do produto, seria como dizer meia-verdade, tal como a palavra do Presidente Nixon, caso ele fosse o Capitão do Titanic. Meu filho disse certa vez que, se Nixon fosse o Capitão do Titanic, ele provavelmente anunciaria aos passageiros que não teriam porque entrar em pânico – eles estavam apenas apanhando gelo.
Atualmente, se você perguntar ao nosso mensageiro quem está se apresentando no Salão Persa, ele lhe dirá: Ednita Nazzaro. E vai lhe dizer isto porque viu o show, pois no contrato de cada artista a se apresentar no Salão Persa, existe, agora, uma cláusula que o obriga a se apresentar para nossos funcionários antes do show de estréia. Eles então assistem aos shows antes dos hóspedes.
E se você perguntar ao recepcionista ou à telefonista que filme vai ser apresentado na TV, eles lhe dirão, pois já o assistiram – os aparelhos de TV do refeitório exibem continuamente esses filmes.
Acreditem-me, se vocês estiverem almoçando em nossa lanchonete e assistirem “Reação Feminina”* ou “As Suecas Voadoras”*, jamais esquecerão o filme. Contudo fiquem de olho, pois talvez o cozinheiro tenha colocado Spanish fly ** demais em seu espaguete.
“Pense em Morangos” é a mais nova arma secreta do Plaza. O pessoal do atendimento agora “Pensa em Morangos” e sugere a você uma vista para o Central Park em vez de um quarto conjugado. Nossos mensageiros também “Pensam em Morangos”. Cada um deles tem seu próprio cartão de reservas (com o nome impresso) para facilitar o retorno ao destinatário.
Agora ele pergunta se o hóspede gostaria de fazer uma reserva para a volta enquanto o ajuda a sair ou entrar no táxi.
Nosso pessoal do Serviço de Quarto está “Pensando em Morangos”. Eles sugerem o circuito interno de TV ($3,00 a mais, aparecerá em sua conta) enquanto você está solicitando refeição no quarto. Nossas telefonistas estão “Pensando em Morangos”. Elas sugerem um café da manhã completo quando você pede que o despertem pela manhã. Você só quer um café leve, sem presunto e ovos? Que tal morangos?
Pelos nossos cálculos, somamos trezentos vendedores ao grupo de três que tínhamos anteriormente. Mas, o mais importante, é claro, é que adicionamos mais cinco vendedores oficiais ao nosso Departamento de Vendas. Quatro deles estão nas ruas – a maioria das vezes geladas – com prospectos que os deixam aptos a vender desde um coquetel no Oak Bar a um encontro de executivos para um “Bar Mitzvah”.
Os vendedores de chiclete conquistam novos clientes distribuindo amostras do produto pelas esquinas. O Plaza superou essa estratégia de marketing!
Nossos vendedores externos tem um único e simples objetivo: trazer clientes em potencial para o hotel e mostrar o produto. Como o Plaza é o nosso produto, isto não é difícil. Uma vez que se prova do Plaza, considere-se fisgado.
Ao fazer um balanço das atividades desenvolvidas pelo hotel, observei, para minha surpresa maior, que os acontecimentos sociais – festas, casamentos, bailes de caridade e coisas do gênero – eram simplesmente mais rentáveis do que nossos seis restaurantes juntos. E tais festas também eram mais rentáveis que alugar todas as nossas 1.000 suítes ao mesmo tempo!
Antes de fazermos esta análise, estávamos gastando nosso dinheiro em publicidade de nossos restaurantes, “night-club” e suítes. Este ano vamos investir 80% de nossa verba em publicidade dos acontecimentos sociais. Casamentos em vez de lua-de-mel; banquetes em vez de refeições; Convenções em vez de “happy-hours”.
Atualmente temos um Consultor Nupcial “full-time” com experiência em acalmar noivos nervosos e mães à beira de um ataque de nervos.
Lojas especializadas, tais como Saks, Bonwit’s e Bergdorf’s mantém este tipo de assessoria há anos. Os hotéis tem gerentes especializados em banquetes. Eles promovem jantares de núpcias. Nosso Consultor Nupcial “Vende Morangos”, ou seja, tudo o que diz a respeito ao casamento: fotos, cerimônia, recepção, noite de núpcias, lua-de-mel, primeiro aniversário de casamento etc...
Quando você está habituado a trabalhar somente com vendedores internos, simplesmente não joga tudo pro alto de um dia para outro e diz: “Ótimo. Agora temos quatro vendedores externos”. Queremos que nossos vendedores compreendam que temos de trabalhar para manter nossa posição no mercado.
Começamos um programa chamado “Técnica de Vendas Para Executivos”, como parte da nossa filosofia “Todos Vendem”: cerca de quarenta de nossos executivos de nível médio e alto, que tradicionalmente nunca haviam feito visita de “conquista do cliente”, passaram a reservar um dia no qual eles fazem visitas juntos com nossos vendedores habituais.
Pessoas como nosso Diretor de Pessoal, Executivo de Administração, Diretor de Compras e Gerente Geral estão nas ruas, todos os dias, fazendo contatos. Nosso público alvo parece gostar disso. Nossos vendedores adoram. E nossos “vendedores” amadores estão tendo uma noção do que está acontecendo no mundo – o mundo fora do hotel.
De fato, é por isso que estou aqui hoje. Eu mesmo fiz uma visita de vendas junto com um de nossos vendedores. Visitamos o Presidente da Associação de vocês e tentamos “Vender "Morangos” a ele. Ele prometeu que se eu lhes mostrasse “morangos”, ele agendaria, com todos, um almoço no Plaza. Estou aguardando vocês. Muito obrigado.
Meu escritório era num pequeno prédio vizinho ao Hotel Plaza. Eu ia lá todos os dias para o almoço e geralmente ficava até tarde. Era um hóspede da casa. É notório que ninguém sabe mais sobre como administrar um hotel do que um hóspede.
De repente, ano passado, deixei a área administrativa e tive que concentrar meus esforços em restaurantes onde por muitas vezes saciei minha fome e nos salões, boates e teatros nos quais havia gasto o meu dinheiro.
Nos meus dez anos de “boa vida”, tudo o que eu realmente aprendi sobre gerenciamento de hotéis, era como usar um toalete de hóspedes sem retirar o protetor de papel onde está escrito “Higienizado para sua proteção”. Quando os funcionários do hotel descobriram que eu passei minha vida toda como um executivo de vendas e que nunca havia sido um hoteleiro, que nunca estive na “Cornell Hotel School” e que nem mesmo era filho de um garçom, entraram em estado de choque.
E o Presidente do Sonesta não acabou com a apreensão da equipe ao me apresentar a eles usando palavras gentis: “O Plaza teve prejuízo nos últimos anos apesar de termos o melhor gerenciamento dos negócios. Agora vamos tentar o pior”.
Sinceramente, acho que o ramo hoteleiro em todo o mundo é muito atrasado. Ocorreram pouquíssimas mudanças nas atitudes dos recepcionistas nos últimos 2.000 anos, desde que José chegou a Belém e lhe disseram que ele tinha perdido sua reserva.
Por que um balconista pergunta à sua esposa, que aponta para uma meia fina colorida, se ela quer três ou seis pares, se sua esposa está sozinha?
Por que o mâitre pergunta a você e esposa, os únicos mortais dentro do restaurante num raio de um quilômetro – “Quantos vocês são?”
Os Hoteleiros estão vendendo o que há de pior. Contudo, diante do risco de causar uma parada cardíaca em nossos hóspedes, quando pela primeira vez eles ouvirem expressões do tipo: “Bom dia”, “Por favor” e “Obrigado por vir”, começamos há um ano atrás, a ver a possibilidade de fazer com que 1.400 funcionários do Plaza se transformassem em verdadeiros anfitriões e anfitriãs. Ou deveria dizer “vendedores”?
Um gravador acoplado ao meu telefone me mostrou o quanto tínhamos que melhorar, principalmente quando ouvi coisas mais ou menos assim:
- “Qual a diferença entre uma suíte de $ 85 e a suíte de $ 125 perguntei no setor de reservas, disfarçando minha voz ao telefone. A resposta foi: $ 40!!!”.
- “Quem vai estar se apresentando no Salão Persa esta noite?” Perguntei ao atendente. “Um cantor”, foi sua resposta. “Homem ou mulher?”, insisti. “Não tenho certeza”, ele disse. O que me fez pensar se pelo menos haveria um bom motivo par ir até lá.
O que estava acontecendo??? Perguntei a mim mesmo. Por que os funcionários do hotel não agiam como se fossem uma família recepcionando hóspedes convidados para virem à sua casa? Não levei muito tempo, após tornar-se um membro da família, para entender um dos problemas básicos. Os 1.400 membros da nossa família não conheciam uns aos outros!!!
Com um grande número de funcionários trabalhado ao longo de dezoito andares, seis restaurantes, um “night-club”, um teatro e três pisos de sub-solo, incluindo uma cozinha, uma área de carpintaria, casa das máquinas e uma lavanderia industrial, como eles poderiam sequer saber quem estava trabalhando lá? E quem era um hóspede ou simplesmente um fornecedor de visita?
Mesmo os funcionários mais antigos, que poderiam reconhecer um rosto após vários anos, não teriam idéia de que nome ligar a esse rosto. Chocava-me saber que nosso pessoal não podia chamar um ao outro pelo nome, sorrir ao encontrar um rosto familiar, dizer bom dia um ao outro. Como se poderia esperar deles gentilezas, como dizer: “Bom dia, Sr. Jones”, para um hóspede?
Há um ano, nasceu no Plaza o crachá (com nomes). O crachá foi colocado em minha lapela, e agora estão 1.400 lapelas há mais de um ano. Todos, dos lavadores de pratos ao Gerente Geral, usam seus nomes no lugar onde qualquer outro empregado, e é claro, cada hóspede, possa ver.
Acreditem ou não, nosso pessoal agora diz olá uns aos outros – pelo nome – quando passam pelos corredores e departamentos. A princípio, nossos hóspedes habituais achavam que o Plaza estava promovendo uma convenção gigante, mas agora, até mesmo os mais antigos e frequentes são capazes de chamar nossos mensageiros e camareiras pelo nome. Começamos a criar uma atmosfera de cordialidade com o artigo mais precioso do mundo: nossos nomes. E os nomes de nossos hóspedes.
Atualmente nossos novos recepcionistas tem uma semana de treinamento. Nele se inclui passar uma noite no hotel e fazer uma “turnê” pelas nossas 1.000 suítes. Eles podem olhar pela janela e “ver” a diferença de $ 40 entre determinadas suítes, desde que a vista do Central Park não se assemelhe aos fundos do prédio da Avon.
Há seis meses atrás decidimos que era hora de incrementar nossas vendas. Não sabia como resolver isso. O Plaza tinha três funcionários intitulados “vendedores” – e eram bons funcionários. Mas, realmente eram vendedores que cumpriam suas funções ou acatavam ordens de outras pessoas quando solicitadas. Ninguém, mas ninguém mesmo, nunca havia deixado o “palácio” e passado por outra rua, além da Quinta Avenida, em busca de novos negócios. Não tínhamos ninguém batendo de porta em porta, nem buscando pedidos.
O Plaza tinha tanto prestígio, que seria inadmissível pensar na necessidade de fazer negócios.
Se você não nos pedir nada, também, nada lhe ofereceremos. Assim, nossos três homens de vendas eram excelentes, desde que voluntariamente os clientes viessem até eles. Você tinha que bater à nossa porta. Nós não estávamos batendo à sua porta, nem na de mais ninguém.
Essa filosofia não se limitava ao nosso Departamento de Vendas oficial. Parecia ser uma filosofia compartilhada por todo nosso “staff” – todos potenciais “vendedores”: garçons, camareiros, mensageiros, caixas e porteiros.
Se você quisesse um segundo drinque no Oak Bar, você o teria se implorasse ao garçom. Você pedia o drinque.
Se pedisse um quarto, lhe ofereciam o mais barato. Se quisesse algo melhor ou maior, tinha que solicitar.
Se quisesse ficar no hotel uma noite a mais, tinha que avisar. Você nunca era convidado.
Às vezes eu acho que existe um pacto entre hoteleiros. É um juramento secreto, que fazem ao se graduarem na escola de hotelaria. É mais ou menos assim: “Prometo jamais oferecer serviços”.
Quando você se depara com uma tradição tão antiga e arraigada quanto esta, qualquer medida inovadora está praticamente cinqüenta por cento destinada ao insucesso. Começamos então, um programa onde todo pessoal de maior contato com os hóspedes adotaria um novo lema: “Todos vendem!!!” Queremos dizer todos os funcionários – camareiras, caixas, garçons, mensageiros.
Conversamos com as camareiras sobre como sugerir serviços de quarto; com o porteiro sobre como sugerir jantares em nossos restaurantes; com os caixas sobre como sugerir reservas futuras aos hóspedes que deixam o hotel. E falamos com os garçons sobre “morangos”.
Um garçom do Plaza tira em média $10,000 a $20,000 por ano. A diferença entre essas duas cifras, é claro, são as gorjetas.
Quando eu trabalhava no departamento de promoções, achava que era esperto ao tirar 15% de comissão. E na verdade era um retardado se comparado a um garçom.
Nossa sugestão para “vender morangos” caiu em ouvidos suscetíveis, quando descrevemos parte do programa “Todos Vendem” aplicado em nosso Bar Restaurante Oyster. Considerando o mesmo número atual de clientes do Oyster Bar, calculamos que, se os garçons oferecessem a cada cliente um segundo drinque, vinho ou cerveja acompanhando a refeição, ou então sobremesa – mesmo que apenas um entre quatro clientes aceitasse a idéia, nossas vendas acresceriam um volume de $364,000 ao ano. Os garçons compraram a idéia. Afinal, já podiam contabilizar mais $50,000 em gorjetas!!! E sendo que temos dez garçons ou Oyster Bar, mesmo que o montante exato fosse difícil de calcular, isto significaria, com certeza, cinco maravilhosas gorjetas a mais por garçom. E foi aí que tive a dúvida mais cruel em ter que tomar uma decisão, desde que assumi esse trabalho: tinha que escolher entre permanecer no meu cargo de Presidente ou ser um garçom no Oyster Bar.
Porém, tínhamos um problema. Apesar dos garçons terem adorado esse aumento automático, na teoria, eles também foram rápidos para levantar previsões pessimistas do tipo: - “Ninguém mais quer sobremesa. Todos estão de dieta. Se todos os clientes aceitarem nossos doces de chocolate, metade deles morrerão numa semana”.
- “Então vendam morangos!!!”, dissemos. “Mas vendam!!!”. Daí mudamos de assunto para falta de gasolina e carrinhos de sobremesa.
Decidimos aumentar o espaço entre mesas para que os garçons empurrassem o carrinho até elas na hora de servir. Nunca intimidados pelos protestos de “regime” dos clientes, os garçons sugeriam, maravilhados, uma taça de morangos frescos. Havia sempre uma taça com chantilly, para aqueles que quisessem fugir à dieta.
Aos poucos nossos garçons acabaram por exaltar as qualidades de nossos morangos frescos, vindos da Califórnia pela manhã, ou qualquer que fosse, na cabeça deles, a origem dos morangos.
Não somente se tinha um orgasmo estomacal, como também uma entre duas pessoas solicitava a iguaria. Nos últimos seis meses mostramos aos nossos garçons, semanalmente, o que estava acontecendo com a venda dos morangos. Este mês as vendas dobraram novamente. Então vieram os segundos martinis. E acreditem-me, quando você consegue fazer com que um cliente peça um segundo martini, as “coisas” estão funcionando. E estão mesmo. Nossos garçons tem anotado muitos desses pedidos.
Há alguns anos atrás ouvi o Dr. Ernest Dichter, chefe do Instituto de Pesquisas Motivacionais, falar sobre serviços de restaurante. Ele chegou a uma conclusão clássica: Quando as pessoas vão a um restaurante fino, elas estão mais ávidas por serem “reconhecidas” do que pelo “menu”. É verdade. Se o mâitre diz “Temos uma mesa para o senhor, Sr. Lavenson”, por mim, depois disso, o cozinheiro pode até queimar o filé que eu estarei feliz.
Quando alguém o chama pelo nome e você não sabe o nome desse alguém, é desconcertante. Quando este alguém o chama pelo nome pela segunda vez, você tem que descobrir o nome dele. Isso nós vimos acontecer ao longo do uso dos crachás aqui no Plaza. Quando um hóspede chama o garçom pelo nome, o garçom também sente a necessidade de fazer o mesmo. Se ele não souber, o hospede ficará irritado. Daí, ele chamará o mâitre e se o mâitre não souber ele chamará o mensageiro. Aquele que na primeira oportunidade chamar o hóspede pelo nome, será bem recompensado. Chama-se isso de gorjeta.
A princípio houve grande resistência, principalmente por parte dos hoteleiros – em geral com treinamento europeu – ao uso de crachás. Desconfiava, na surdina, que eles gostavam é de ficar incógnitos quando se deparavam com reclamações de hóspedes.
Tivemos um membro do “staff” que se demitiu após ter sua dignidade ofendida pelo uso do crachá. Durante 16 anos ele havia usado um botão de rosa na lapela e dizia ser essa a sua marca registrada, e todos o conheciam por isso. Sua demissão foi aceita, bem como a estória do botão de rosa.
Sinceramente, existem momentos em que eu abomino esta minha idéia. Quando entro no elevador do hotel e todos os presentes vêem meu nome no crachá, sabem que eu trabalho lá. De repente, sou o “capitão-mor” no elevador, o Hoteleiro. Não posso me esconder, então sorrio a todos dizendo “bom dia” para verdadeiros estranhos, que em outras ocasiões ignoraria. Aquele que não se constrange com minha presença, sorri de volta. Na verdade, eles pareciam não dar a mínima ao fato de que “viajar” num elevador do Plaza, construído em 1907, equivalia trazer Greenwich até Manhattan.
Temos no Plaza, 600 funcionários hispânicos. Falam espanhol e não lêem inglês.
O Manual do Funcionário e o quadro de avisos estavam escritos em inglês, bem como os avisos acima dos vasos sanitários dos banheiros, por ora entupidos, sugerindo que pontas de cigarros “Não desciam muito bem”. Este era o porquê de muitos dos pedidos dos gerentes não terem sido obedecidos.
O Manual agora está escrito em dois idiomas, inglês e espanhol. O quadro de avisos e outras instruções ao “staff” também estão nos dois idiomas. Damos aulas gratuitas para Supervisores de Departamentos, em ambos os idiomas, o que está sendo muito útil.
Em junho passado, com 1.400 funcionários bem preparados e motivados, estávamos quase prontos a fazer deles vendedores. Havia somente mais um obstáculo a ultrapassar antes de sugerir que “Oferecessem Serviços”. Eles não tinham idéia de qual produto iriam vender. Não somente não sabiam quem iria se apresentar no Salão Persa, como também não sabiam que oferecíamos filmes de longa duração – sem intervalos – no circuito interno de TV, nas suítes.
De fato, muitos deles não sabiam como era uma suíte ao menos que fossem camareiras ou mensageiros. A razão pela qual a resposta do pessoal da reserva sobre a diferença entre duas suítes ser $ 40, era simplesmente o fato de nunca terem entrado numa delas, que dirá dormirem lá.
Ensinar nossos futuros vendedores sem nenhum conhecimento do produto, seria como dizer meia-verdade, tal como a palavra do Presidente Nixon, caso ele fosse o Capitão do Titanic. Meu filho disse certa vez que, se Nixon fosse o Capitão do Titanic, ele provavelmente anunciaria aos passageiros que não teriam porque entrar em pânico – eles estavam apenas apanhando gelo.
Atualmente, se você perguntar ao nosso mensageiro quem está se apresentando no Salão Persa, ele lhe dirá: Ednita Nazzaro. E vai lhe dizer isto porque viu o show, pois no contrato de cada artista a se apresentar no Salão Persa, existe, agora, uma cláusula que o obriga a se apresentar para nossos funcionários antes do show de estréia. Eles então assistem aos shows antes dos hóspedes.
E se você perguntar ao recepcionista ou à telefonista que filme vai ser apresentado na TV, eles lhe dirão, pois já o assistiram – os aparelhos de TV do refeitório exibem continuamente esses filmes.
Acreditem-me, se vocês estiverem almoçando em nossa lanchonete e assistirem “Reação Feminina”* ou “As Suecas Voadoras”*, jamais esquecerão o filme. Contudo fiquem de olho, pois talvez o cozinheiro tenha colocado Spanish fly ** demais em seu espaguete.
“Pense em Morangos” é a mais nova arma secreta do Plaza. O pessoal do atendimento agora “Pensa em Morangos” e sugere a você uma vista para o Central Park em vez de um quarto conjugado. Nossos mensageiros também “Pensam em Morangos”. Cada um deles tem seu próprio cartão de reservas (com o nome impresso) para facilitar o retorno ao destinatário.
Agora ele pergunta se o hóspede gostaria de fazer uma reserva para a volta enquanto o ajuda a sair ou entrar no táxi.
Nosso pessoal do Serviço de Quarto está “Pensando em Morangos”. Eles sugerem o circuito interno de TV ($3,00 a mais, aparecerá em sua conta) enquanto você está solicitando refeição no quarto. Nossas telefonistas estão “Pensando em Morangos”. Elas sugerem um café da manhã completo quando você pede que o despertem pela manhã. Você só quer um café leve, sem presunto e ovos? Que tal morangos?
Pelos nossos cálculos, somamos trezentos vendedores ao grupo de três que tínhamos anteriormente. Mas, o mais importante, é claro, é que adicionamos mais cinco vendedores oficiais ao nosso Departamento de Vendas. Quatro deles estão nas ruas – a maioria das vezes geladas – com prospectos que os deixam aptos a vender desde um coquetel no Oak Bar a um encontro de executivos para um “Bar Mitzvah”.
Os vendedores de chiclete conquistam novos clientes distribuindo amostras do produto pelas esquinas. O Plaza superou essa estratégia de marketing!
Nossos vendedores externos tem um único e simples objetivo: trazer clientes em potencial para o hotel e mostrar o produto. Como o Plaza é o nosso produto, isto não é difícil. Uma vez que se prova do Plaza, considere-se fisgado.
Ao fazer um balanço das atividades desenvolvidas pelo hotel, observei, para minha surpresa maior, que os acontecimentos sociais – festas, casamentos, bailes de caridade e coisas do gênero – eram simplesmente mais rentáveis do que nossos seis restaurantes juntos. E tais festas também eram mais rentáveis que alugar todas as nossas 1.000 suítes ao mesmo tempo!
Antes de fazermos esta análise, estávamos gastando nosso dinheiro em publicidade de nossos restaurantes, “night-club” e suítes. Este ano vamos investir 80% de nossa verba em publicidade dos acontecimentos sociais. Casamentos em vez de lua-de-mel; banquetes em vez de refeições; Convenções em vez de “happy-hours”.
Atualmente temos um Consultor Nupcial “full-time” com experiência em acalmar noivos nervosos e mães à beira de um ataque de nervos.
Lojas especializadas, tais como Saks, Bonwit’s e Bergdorf’s mantém este tipo de assessoria há anos. Os hotéis tem gerentes especializados em banquetes. Eles promovem jantares de núpcias. Nosso Consultor Nupcial “Vende Morangos”, ou seja, tudo o que diz a respeito ao casamento: fotos, cerimônia, recepção, noite de núpcias, lua-de-mel, primeiro aniversário de casamento etc...
Quando você está habituado a trabalhar somente com vendedores internos, simplesmente não joga tudo pro alto de um dia para outro e diz: “Ótimo. Agora temos quatro vendedores externos”. Queremos que nossos vendedores compreendam que temos de trabalhar para manter nossa posição no mercado.
Começamos um programa chamado “Técnica de Vendas Para Executivos”, como parte da nossa filosofia “Todos Vendem”: cerca de quarenta de nossos executivos de nível médio e alto, que tradicionalmente nunca haviam feito visita de “conquista do cliente”, passaram a reservar um dia no qual eles fazem visitas juntos com nossos vendedores habituais.
Pessoas como nosso Diretor de Pessoal, Executivo de Administração, Diretor de Compras e Gerente Geral estão nas ruas, todos os dias, fazendo contatos. Nosso público alvo parece gostar disso. Nossos vendedores adoram. E nossos “vendedores” amadores estão tendo uma noção do que está acontecendo no mundo – o mundo fora do hotel.
De fato, é por isso que estou aqui hoje. Eu mesmo fiz uma visita de vendas junto com um de nossos vendedores. Visitamos o Presidente da Associação de vocês e tentamos “Vender "Morangos” a ele. Ele prometeu que se eu lhes mostrasse “morangos”, ele agendaria, com todos, um almoço no Plaza. Estou aguardando vocês. Muito obrigado.
sábado, 15 de junho de 2013
quinta-feira, 6 de junho de 2013
Resistir às tentações
"
Abster-se do prazer que está em nossas mãos ou procurar resultados distantes e não
imediatos estão entre os mais
dolorosos esforços da vontade
humana."
Nassau William Senior - economista inglês do século XIX
quinta-feira, 23 de maio de 2013
RATINGS DAS AGÊNCIAS CLASSIFICADORAS DE RISCO
| Ratings de longo prazo (+de 1 ano) | ||||
| Moody´s | Fitch | Standard &Poor's | ||
| GRAU DE INVESTIMENTO | Aaa | AAA | AAA | O MAIS ALTO GRAU |
| Aa1 | AA+ | AA+ | QUALIDADE DE CRÉDITO MUITO ALTA | |
| Aa2 | AA | AA | ||
| Aa3 | AA- | AA- | ||
| A1 | A+ | A+ | QUALIDADE DE CRÉDITO ALTA | |
| A2 | A | A | ||
| A3 | A- | A- | ||
| Baa1 | BBB+ | BBB+ | QUALIDADE DE CRÉDITO BOA | |
| Baa2 | BBB+ | BBB+ | ||
| Baa3 | BBB- | BBB- | ||
| GRAU ESPECULATIVO | Ba1 | BB+ | BB+ | GRAU ESPECULATIVO |
| Ba2 | BB | BB | ||
| Ba3 | BB- | BB- | ||
| B1 | B+ | B+ | GRAU ALTAMENTE ESPECULATIVO | |
| B2 | B | B | ||
| B3 | B- | B- | ||
| Caa1 | CCC+ | CCC+ | SUBSTANCIAL RISCO DE CRÉDITO | |
| Caa2 | CCC | CCC | ||
| Caa3 | CCC- | CCC- | ||
| Ca | CC | CC | NÍVEIS DE RISCO DE CRÉDITO BASTANTE ALTOS | |
| C | C | C | NÍVEIS DE RISCO DE CRÉDITO EXCEPCIONALMENTE ALTOS | |
| D | D | INADIMPLENTE EM SEUS RISCOS FINANCEIROS | ||
Os indicadores econômicos americanos
Saiba por que eles mexem com os mercados em todo o mundo
Conhecer os índices econômicos americanos é importante, pois trata-se dos índices que mostram o desempenho da maior economia mundial. Problemas na economia norte-americana podem afetar toda a economia global, e portanto todo investidor deve saber o que são, o que dizem e para que servem estes índices.
Toda semana várias indicadores e relatórios econômicos são liberados. No passado, profissionais experientes e economistas saiam na frente ao recebê-los em primeira mão. Mas o surgimento da internet mudou esta situação dando a todos o acesso rápido às informações.
Indicadores econômicos podem causar grande impacto no mercado, sabendo como interpretá-los e analisá-los é importante para todos os investidores. Sem mais rodeios, aqui estão os onze índices econômicos americanos que acreditamos todo investidor deveria saber.
Abaixo você acompanha o que é o Consumer Price Index e sua relevância para os mercados. No fim desta página você verá os outros 10 indicadores restantes.
Consumer Price Index - CPI
O Índice de Preços ao Consumidor (CPI) é considerado a medida de inflação mais utilizada e considerada também como um indicador da eficácia da política de governo. O CPI é uma cesta de bens de consumo (e serviços) rastreada mês a mês (excluindo-se os impostos). Estes bens de consumo incluem tudo, desde o preço das fraldas até as despesas com funerais.
As informações do CPI são coletadas em 87 áreas através de todos os Estados Unidos, de 22.000 estabelecimentos varejistas e de serviços. Dados dos aluguéis pagos pelos indivíduos também são coletados de 50.000 proprietários e inquilinos.
O CPI é está disponível para dois grupos: o grupo CPI-U (Todos os Consumidores Urbanos); e o grupo CPI-W (Assalariados Urbanos e Funcionários de Escritório).
A Secretária de Trabalho americano estimou que o CPI-U cobre todos os gastos feitos pelos assalariados e representa aproximadamente 87% do total da população americana. O CPI-W inclui apenas as horas trabalhadas dos indivíduos e cobre praticamente 32% da população.
O que isso significa para o Investidor?
O CPI é um dos indicadores econômicos mais seguidos e considerado como um grande causador de oscilações no mercado. Um CPI subindo indica inflação, um grande aumento no CPI é algo que o Mercado não gosta de ouvir muito.
Inflação é a taxa na qual os preços para bens e serviços está subindo e por conseguinte, nosso poder de compra está caindo. Se a inflação sobe siginifica que cada dólar que você possui, comprará menos serviços e bens de consumo. O Banco Central americano luta contra o aumento da inflação aumentando as taxas de juros básicas, no curto prazo.
E as taxas de juros crescentes tem um lado ruim para os investidores e as empresas porque o custo de empréstimo de dinheiro aumenta.
Preste muita atenção no "núcleo da taxa". Pois este núcleo exclui energia volátil e preços de alimentação para que se obtenha uma visão mais estrita dos preços em geral. O mercado financeiro normalmente espera por um aumenta no CPI numa taxa anual de 1 a 2%. Qualquer coisa acima disto é uma alerta de inflação.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
O CPI é um indicador extremamente diversificado que cobre milhares de bens de consumo e serviços em 200 categorias. O que o CPI mostra é considerado extremamente acurado.
Nos últimos anos o índice tem sido levemente alterado para aumentar o peso dos custos médicos que são uma despesa crescente devido aos "baby boomers" que estão entrando na aposentadoria.
Fraquezas dos resultados apresentados pelo indicador
Não há ajuste, por substituições, no CPI. Por exemplo, se o preço da tequila dobra, assume-se que você continuará a comprar tequila mesmo com o preço mais alto, sem trocá-la por whiskey ou outro tipo de bebida.
Se um novo tipo de bem de consumo ou serviço é introduzido no mercado consumidor, pode levar anos para o CPI incluí-lo no índice.
O CPI exclui aqueles que vivem em fazendas ou outras áreas rurais.
Conheça os Principais Indicadores Econômicos Americanos:
Beige Book
É o termo comumente usado para o relatório liberado pelo FED sob o título: Resumo de Comentários das Condições Econômicas Correntes realizado pelo Banco Central Americano. No original inglês: Summary of Commentary on Current Economic Conditions by Federal Reserve District.
É publicado antes das reuniões do FOMC - equipe que discute a taxa de juros norte-americana - e é usado para informar aos membros deste sobre as mudanças na economia desde a última reunião.
O relatório é publicado oito vezes por ano, duas segundas-feiras antes do encontro do FOMC, às 2:15PM EST (16h15 - horário de Brasília).
Cada banco central reúne informação anedótica sobre as condições econômicas atuais em seu distrito através dos relatórios dos diretores de bancos e de setores e das entrevistas com economistas, experts do mercado e outras fontes. O Livro Bege resume esta informação por distrito e setor.
O que isso significa para o Investidor?
O Livro Bege não é considerado como grande causador de movimentos no mercado. É uma medida referente à força da economia e não apenas um comentário sobre as visões dos membros do FED. Ocasionalmente, ele pode fazer o mercado se mover se os resultados forem uma grande surpresa em relação às expectativas dos analistas.
Veja o que podemos relevar sobre os resultados mostrados no livro:
Forças dos resultados mostrados
Os resultados do Livro Bege são considerados muito atuais, pois os dados encontrados no livro são de apenas duas semanas atrás.
O Livro Bege é o que os membros do FOMC leram antes da reunião da taxa de juros e assim é um excelente indicador de que direção os juros irão tomar.
Fraquezas dos resultados mostrados
O livro não é uma visão do que os membros do FOMC podem estar pensando sobre a economia, ele apenas mostra fatos econômicos de várias regiões do país. Além do mais, o Livro Bege não contém nenhuma série de dados, é apenas informação descritiva.
A informação de cada região pode variar dependendo da importância. Por exemplo, um distrito do FED pode liberar informações detalhadas sobre as fazendas e sítios, enquanto outra região não, até mesmo por não ter áreas de fazendas, como as grandes capitais.
Consumer Confidence Index - CCI
O Índice de Confiança do Consumidor (CCI) é lançado pela Conference Board. (Há outros índices como o Índice de Sentimentos de Michigan - Michigan Sentiment Index - o qual é lançado todo mês pela Universidade de Michigan). A pesquisa de Sentimentos do Consumidor é baseado em uma amostra de 5.000 lares americanos e é considerado um dos mais acurados indicadores de confiança. E este índice vai muito além de calcular o número de anúncios de 'precisa-se' nos classificados de emprego dos jornais para detectar como está o mercado de trabalho.
O que isso significa para o Investidor?
A idéia por trás do índice de confiança do consumidor é que quando a economia garante mais empregos, salários mais altos e taxas de juros mais baixas, aumenta a confiança e poder de consumo dos americanos. Você como investidor deve procurar por mudanças de tendência, muitas pessoas usam uma média móvel de três a seis meses. O índice atual deve se mover acima ou abaixo desta média móvel para você considerar uma indicação de mudança significante no índice de confiança. Mudanças de mês a mês não são consideradas relevantes sobre a tendência maior.
O Índice de Confiança é olhado de perto pelo Banco Central americano quando este se reúne para determinar as taxas de juros, a qual afeta o preço das ações. Baixando as taxas de juros torna-se mais fácil o crédito o qual, ultimamente, tem dado suporte aos gastos dos consumidores e aos altos níveis de confiança - algo que o mercado de ações adora ouvir.
Mantenha em mente que baixando as taxas de juros não é algo que gere um impulso instantâneo na confiança. Isso pode levar de seis a oito meses para os cortes nas taxas de juros agirem na economia. Por outro lado, se a confiança está subindo rapidamente pode desencadear uma alta na inflação.
Veja o que podemos relevar sobre os resultados mostrados pelo CCI:
Forças dos resultados mostrados
Os dados são divididos em várias regiões por todo o país, portanto as diferenças na confiança do consumidor (de acordo com cada área) tem implicações no mercado imobiliário americano.
Se a pesquisa reporta que há expectativas de aumento de salários, isso é um indicador que o mercado de trabalho está indo bem.
Os dados são atuais e considerados previsores dos movimentos no ciclo de negócios.
Fraquezas dos resultados mostrados
Este indicador (CCI) é apenas uma pesquisa, e sem dados históricos para tirar "fotografias" do passado. É apurado apenas o que as pessoas planejam gastar e não os dólares que realmente gastaram.
Este indicador também não prediz ou prevê os resultados futuros porque não há informações sólidas.
Employment Cost Index - ECI
O Índice de Custo Empregatício é uma pesquisa realizada no último mês de cada trimestre e refere-se à folha de pagamento. O ECI rastreia as oscilações no custo de trabalho e inclui salários, benefícios colaterais, e bônus para empregados em todos níveis das companhias. Salários e recebimentos perfazem aproximadamente 75% do valor do índice.
O único benefício não incluído no ECI são as opções de ações que os empregados recebem, que na verdade não custam nada para serem emitidas pelos empregadores.
A Secretaria de Trabalho americana pesquisa em mais de 3 mil empresas do setor privado e em mais de 500 locais de administração municipal, escolas e outras organizações do setor público.
O que isto significa para o Investidor?
Este indicador não é o mais observado, mas está entre um seleto grupo de indicadores que têm poder suficiente para mexer com os mercados, especialmente durante épocas de inflação. A idéia por trás do ECI é que com o aumento de salários, a pressão inflacionária aumenta. Isto ocorre principalmente porque a compensação tende a aumentar antes mesmo das companhias aumentarem seus preços ao consumidor (inflação).
O ECI é particularmente útil quando é comparado à inflação e às taxas de crescimento da produtividade. Você pensaria que seria ideal ver aumentos de salários numa taxa similar a de inflação e produção. Mas, se os custos empregatícios estão subindo e a produção não, isso pode traduzir-se como problema para as companhias.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
O ECI é dividido em regiões geográficas diferentes, tipos de emprego, e tipos de benefícios.
O ECI é observado de perto pelo FED porque é considerado um alerta antecipado de inflação.
Fraquezas dos resultados apresentados pelo indicador
Os dados que compõem o índice não são muitos atuais, porque são liberados apenas a cada três meses.
O ECI não inclui a folha de pagamentos do governo federal, a qual perfaz 2 a 3% de toda a força de trabalho americana. Ele não inclui empregados municipais e estaduais.
Este índice não é ajustado por sazonalidade.
Employment Situation Report
O Relatório da Situação Empregatícia é um indicador mensal que contém duas grandes partes. Uma parte refere-se ao desemprego e aos novos empregos criados. O relatório diz a taxa de desemprego e a mudança na taxa de desemprego. A segunda parte do relatório indica dados como a média semanal de horas trabalhadas e a média de recebimentos por hora trabalhada. Esta média é importante para determinar a tensão no mercado de trabalho, a qual é a maior determinante de inflação.
A Secretaria de Trabalho pesquisa por mais de 250 regiões por todo os Estados Unidos e cobre praticamente todas as maiores indústrias, desde a de transformação até a de tecnologia da informação.
O que isso significa para o Investidor?
Este indicador é definitivametne um dos mais olhados pelos mercados financeiros. O relatório quase sempre mexe com os mercados. Os investidores estimam que esta informação no relatório Empregatício é muito atual, sendo os dados de menos de duas semanas atrás. Este relatório fornece uma das melhores fotografias da saúde econômica.
Este indicador pode também dar o tom dos mercados para os próximos meses. Por exemplo, um fraco desempenho da situação empregatícia , mostrado no relatório, pode significar que outro indicador como o Vendas a Varejo produza resultados negativos. O relatório dos empregos também divide os dados na Indústria. Por exemplo, uma mudança significativa nos empregos da construção civil pode predizer o que o indicador de Vendas de Casas Novas (Housing Starts) dirá daqui alguns meses.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
A informação é muito atual, de apenas alguns dias atrás.
É o melhor indicador do desemprego, pressão salarial, e de todo o mercado de trabalho.
É um indicador bem diversificado que cobre 250 áreas nos Estados Unidos e em cada grande indústria.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
Os empregos de verão / sazonais tendem a distorcer os resultados.
Gross Domestic Product - GDP
O Produto Interno Bruto (Gross Domestic Product) é uma medida bruta de atividade de mercado. Representa o valor monetário de todas as mercadorias e serviços produzidos por uma economia sobre um período especificado. Isto inclui consumo, compras de governo, investimentos, e a balança comercial (exportações menos importações).
O PIB é talvez o indicador maior da saúde econômica de um país. Normalmente é medido numa base anual, mas dados trimestrais também são liberados. O Departamento de Comércio libera um "relatório adiantado" no último dia de cada trimestre.
Em um mês, ele segue com o "relatório preliminar" e então o "relatório final" é liberado outro mês mais tarde.
O PIB (GDP na sigla em inglês) é representado de duas formas:
"Dólares Atuais " que representam preços atuais em cada período.
"Dólares Constantes " concentram as mudanças nos preços através dos tempos.
O "PIB em Dólar Corrente" iguala o valor de mercado de bens e serviços produzidos. Enquanto o "PIB em Dólar Constante", também conhecido como o PIB real, representa a quantidade de produção econômica, o qual é usado para medir toda a taxa de crescimento econômico.
O que isso significa para o Investidor?
Os dados mais recentes do PIB americano tem uma importância relativamente alta para os mercados financeiros. O PIB indica o passo em que a economia do país está crescendo (ou encolhendo). Se o crescimento do PIB falha em equiparar-se ou chegar perto das expectativas do mercado, as ações podem pagar o preço por isso.
Tradicionalmente, a taxa média de crescimento da economia americana é de 2,5 a 3% ao ano. Os economistas acreditam que esta variação média representa a média de crescimento e é a que deve ser sustentada no longo prazo pelo PIB.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
O PIB é considerado o mais amplo indicador do crescimento e da produção econômica.
Preste atenção em inventários crescentes, ele pode indicar que o crescimento está diminuindo, ou que a demanda do consumidor está mudando.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
Os dados não são muito atuais porque são liberados trimestralmente enquanto que muitos outros indicadores econômicos são liberados mensalmente.
Housing Starts
Este indicador econômico rastreia quantas novas moradias ou edifícios são construídos durante todo o mês. Para a pesquisa, cada casa ou cada simples apartamento é contado como uma "nova moradia". Ou seja, um prédio com 200 apartamentos serão contados como 200 novas moradias.
Os dados incluem toda as propriedades públicas e privadas, com a única exceção sendo as casas móveis (trailers), que não são contadas.
A maior parte dos dados do Housing Starts é coletada através de aplicações e licenças para construções de moradias. Os dados do índice de Novas Moradias é oferecido em formato ajustado e não ajustado sazonalmente.
O que isso significa para o Investidor?
Este indicador não é um grande criador de oscilações nos mercados financeiros, mas tem sido reportado pelo Censo americano que a indústria de construção de novas moradias representa mais de 25% dos investimentos no país e algo como 5% de toda a economia nacional.
O índice Housing Starts é considerado como um indicador líder, isso significa que ele detecta tendências futuras na economia. Um declínio no índice mostra que a economia está lenta, enquanto que uma alta no índice de atividade de novas moradias pode empurrar a economia fora de uma situação de economia fraca.
Contudo, tenha cuidado com um relatório em que o índice se mostre consideravelmente muito forte, isso não é bom porque pode ser interpretado que o crescimento é extremamente forte e pode conduzir a uma alta na inflação.
O fato de que o Housing Starts é muito relacionado com as taxas de juros significa que os dados referentes às novas moradias têm um forte efeito no mercado de bônus e nas previsões para as oscilações das taxas de juros. Então, cria-se a expectativa de que quando as taxas de juros sobem, o número de novas moradias decline.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
Os dados do índice são como um olhada mais a frente e considerados muito atuais (recentes)
Os dados são ajustados considerando-se sazonalidades climáticas.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
Não há diferenciação dos valores das novas moradias. Por exemplo, o índice Housing Starts pode ter subido, mas talvez a maioria das novas casas sejam de baixo valor.
Licenças de edificações não significam necessariamente que novas moradias estão para ser construídas, na verdade as contruções podem começar muitos meses depois das licenças serem aprovadas.
Philadelphia Fed Index (Business Outlook Survey)
A Pesquisa de Perspectiva de Negócios é uma pesquisa mensal de fábricas localizadas ao redor dos estados de Pensilvânia, Nova Jersey e Delaware.
As companhias pesquisadas indicam a direção das mudanças em todas as suas atividades de negócios e nas várias medidas de atividade em seus parques fabris. São feitas perguntas concernentes à emprego, horas trabalhadas, pedidos novos e pedidos não preenchidos, ordens de remessa, tempo de entrega, preços pagos e preços recebidos.
A pesquisa é realizada a cada mês desde maio de 1968. O índice indica expansão quando vem acima de zero, e contração quando abaixo.
O que isso significa para o Investidor?
O Philadelphia Fed Index é considerado um bom indicador de mudanças em tudo relacionado a emprego, preços gerais e condições dentro das indústrias de transformação. Aliás, este setor da indústria é considerado como o precursor das condições econômicas futuras e ele prepara o terreno em direção a uma recuperação econômica. Por exemplo, numa econômica fraca se a indústria de transformação começa a contratar há uma expectativa de que a economia começa a melhorar mais adiante.
Este índice não é um grande causador de oscilações no mercado, mas os resultados apresentados na pesquisa podem indicar o que esperar para o Purchasing Managers' Index, que virá alguns dias depois e cobre todo os Estados Unidos.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
A pesquisa é atual, os dados são liberados menos de três semanas após o ínicio do mês.
As perguntas da pesquisa são feitas baseadas no mês corrente em comparativo com o mês anterior, e é perguntado também a perspectiva dos entrevistados para os próximos seis meses.
Fraqueza dos resultados apresentados pelo indicador
Ele apenas cobre três estados americanos, portanto a performance do índice não necessariamente aplica-se a outras áreas do país.
O índice pode às vezes ser muito volátil por que é baseado nos que os donos das fábricas sentem, grandes abalos na econômica podem levar a distorções nos sentimentos deste pessoal.
Producer Price Index - PPI
O Índice de Preço ao Produtor (PPI) não é amplamente utilizado como o índice CPI, mas ainda é considerado como um bom indicador de inflação.
Formalmente conhecido como o "índice de preço ao atacadista", o PPI é uma cesta de vários índices que cobrem muitas áreas que afetam os produtores nacionais. O PPI inclui indústrias como as de transformação, de pesca, de agricultura e outras referente às commodities.
Todo mês, aproximadamente 100 mil preços são coletados de 30 mil firmas de transformação e produção.
Existem três áreas primárias que compõem o PPI. Estas três áreas são as indústrias de base; as de produtos agrícolas; e as de bens proces-sados como a de energia e combustíveis.
O que isso significa para o Investidor?
O PPI é outro importante indicador que os investidores prestam muita atenção. Não é tão forte quando o CPI em detectar a inflação, mas porque inclui bens sendo produzidos e isso é frequentemente uma previsão dos dados irão sair no próximo CPI.
O PPI também é muito usado pelos funcionários das companhias para determinar contratos de compra e venda futuras. Por exemplo, um aumento repentino no PPI pode significar que os contratos de vendas futuras também irão ampliar.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
O PPI mede os preços dos produtos antes deles serem vendidos para os varejistas, portanto ele pode prever a oscilação no próximo CPI.
O PPI é frequentemente utilizado para reduzir a importância das grandes quantias de dinheiro que circulam nas companhias e para medir a produção e o crescimento reais das mesmas.
Fraquezas dos resultados apresentados pelo indicador
O PPI exclui os preços de produtos importados, portanto ele não detecta necessariamente os preços ao atacado, para as companhias que atuam em outros países.
Purchasing Managers Index (PMI)
O PMI é um índice composto e baseado nos cinco maiores indicadores que incluem: novos pedidos, níveis de inventários, produção, entregas de suprimento, e desenvolvimento do Emprego. Cada indicador tem um peso diferente e os dados são ajustados por fatores sazonais.
A Associação dos Gerentes de Compra realiza a pesquisa com mais de 300 gerentes de compra em todo o país, os quais representam vinte diferentes indústrias.
Um índice PMI acima de 50 indica que a indústria de transformação está expandindo enquanto que abaixo de 50 significa que está contraindo.
O que isso significa para os Investidor?
O relatório PMI é um indicador extremamente importante para os mercados financeiros assim como também é o melhor indicador de como está a produção nas fábricas.
O índice é popular por detectar pressão inflacionária bem como anda a atividade econômica industrial. Duas coisas que os investidores prestam muita atenção. O PMI não é tão forte como o CPI em detectar inflação, mas por causa dos dados serem liberados um dia depois do término do mês apurado, ele é considerado muito atual.
Se o PMI reportar uma mudança inesperada, geralmente ocorre uma rápida reação nos mercados de ações. Uma área em especial no relatório é o crescimento dos Novos Pedidos, o que prediz a atividade na indústria de transformação para os próximos meses.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
Extremamente atual, os dados do relatório são de um dia atrás.
O PMI é frequentemente usado para ajudar a predizer o PPI que é liberado algumas semanas depois.
Para muitos, é o melhor retrato da situação do setor fabril americano.
Fraquezas dos resultados apresentados pelo indicador
A pesquisa dá três possibilidades de respostas - rápida, a mesma, lenta. Todavia, os resultados não são tão específicos.
O índice deixa de fora os custos empregatícios, que são uma grande parte dos custos de produção.
Retail Sales Data
As Vendas a Varejo são uma força condutora chave na economia dos Estados Unidos, este indicador registra as vendas de mercadorias feitas pelas companhias na área de vendas a varejo e isso inclui desde os mercados da rede Wal-Mart até a menor mercearia.
A Secretaria do Censo americano não obtém, certamente, os dados de todas as pequenas lojas varejistas. Então, o que ela faz é pesquisar centenas de firmas e estabelecimentos, de diversos tamanhos, que ofereçam algum tipo de venda varejista. A maioria dos estabelecimentos pesquisados são uma amostra casual de varejistas que estejam a pagar suas taxas e contribuições ao governo federal americano.
Todo mês os dados são liberados e mostram a mudança percentual em relação ao último mês. Um número negativo indica que as vendas deste mês decaíram sobre as vendas do mês anterior.
O que isso significa para o Investidor?
Este indicador causa grandes oscilações no mercado, especialmente para as ações de empresas varejistas. Os dados de vendas varejistas são muito atuais porque são liberados duas semanas após o término do mês analisado.
Forças dos resultados apresentados pelo indicador
Os dados são extremamente atuais.
As perguntas da pesquisa são dadas baseadas no penúltimo mês em relação ao último mês.
Fraquezas dos resultados apresentados pelo indicador
Os dados de vendas varejistas não são os mais acurados. E os dados de três meses atrás são geralmente revisados todo mês e as revisões podem acabar mudando muitos dados anteriores.
Os dados são geralmente muito voláteis e é difícil de se criar uma tendência para eles.
O indicador é baseado em dólares gastos, portanto uma alta nos preços (ou a inflação) poderia fazer com que o índice pareça ter subido.
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